1.痛點找得準，才能發(fā)揮最大的價值

　　

　　眾所周知，整車件，是后市場中一塊異常難啃的骨頭。數(shù)萬個sku數(shù)目之多，更新迭代的速度之快，車型車系年款之復雜程度等等，這就已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)者制造了不少的障礙。對于上游供應鏈來說，周轉很難。據(jù)統(tǒng)計，配件商的滯銷庫存量高達40%，導致周轉率低下，配件價格飆升。對于下游來講，除了降低采購成本之外，下游用戶分散，缺少供給類平臺，物流周期長等等問題歸根結底還是在于“效率”。所以痛點在于急切的需要提升周轉率，以及下游用戶的效率。

　　

　　首先要通過購買頻次相對較高的商品切入，凝聚下游用戶，發(fā)展的過程一定是由輕到重的。不能一上來就建倉儲物流，增加運營成本的同時轉型難度也相對增加。追求效率的線下支撐是以資產托管加盟的方式拓展的線下連鎖汽修店，自建為數(shù)不多的形象店，向加盟店輸出“人才+管理+SaaS”。現(xiàn)在整個行業(yè)的思路似乎越來越清晰了，線下是各家必爭的一項業(yè)務，落地能力決定著項目的成與敗，而更深層次的意義在于：

　　

　　A.通過線下服務店的擴張，將會對供應鏈發(fā)展產生巨大的推動力和影響，當你擁有10家、100家店的時候，可能不會有太大作用，當你擁有三五百家的門店那么將會很大程度的控制供應鏈下游的采購端，并有足夠硬氣的話語權；

　　

　　B.線下服務店同樣具備倉儲等重要功能，線下店自然也是作為虛擬運營中心的首選方案，它可以在供應鏈當中的物流倉儲等環(huán)節(jié)起到重要作用，上可服務就近上游供應商，下可對下游用戶提供更便捷的服務，從而提升整體運營效率，甚至解決“最后一公里”，提升服務品質。

　　

　　其次，發(fā)揮上游配件商之間的共享聯(lián)動功能，比如用戶在北京購買了一件商品，天津1200元，沈陽900元，那么由天津發(fā)貨給北京買家，再由沈陽對天津補貨，兩家配件商進行合理的利潤分配，繼而充分的調動起周邊配件商之間的配件流通。

　　

　　那么也將體現(xiàn)出價值：為上游提升大約30%的周轉率，為下游用戶節(jié)省20%左右的采購成本，且大幅提升效率。

　　

　　2.模式可以領先半步，效率必須領先10步

　　

　　2015年，在萬億級市場規(guī)模的吸引下，資本不斷涌入，催生了多種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。很多創(chuàng)業(yè)者打著“顛覆傳統(tǒng)”的口號，掀起了商業(yè)模式的PK戰(zhàn)。

　　

　　但是哪怕模式再先進，再吸引眼球，“顛覆”是何等之難？傳統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)滲透著在我們身邊的每一處，并且傳統(tǒng)模式擁有的壁壘高度，又怎么會因為一種模式而被輕易顛覆？找到痛點不一定就能撬動整個行業(yè)。我認為，任何行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在“顛覆”之前，首先要對傳統(tǒng)模式抱有敬畏之心，抱有學習的心態(tài)，抱有趕超的勇氣。

　　

　　除了資本市場的震蕩外，不斷夭折的汽車后市場商業(yè)模式，也為大家敲響了警鐘。似乎這類商業(yè)模式，都有一些共同點，比如很多都在通過補貼獲取客戶，一旦資金鏈斷裂則就地陣亡?；蛘哒f盲目投入建造倉儲物流系統(tǒng)意圖創(chuàng)建“壁壘”，運營成本的居高不下，距離壓死駱駝的最后一把稻草似乎也就沒有多遠了，也就是說，還沒有來得及發(fā)揮”壁壘”的絕對優(yōu)勢，就死在了半路上。所以當模式不清晰、盈利方式不明朗、甚至連幾年內的發(fā)展戰(zhàn)略都沒有搞清楚的情況下，盲目的發(fā)力只會加快后市場更新迭代的速度而已。

　　

　　真正好的模式，一定是可以提升效率的，也就是說，只要方法得當，那么便事半功倍；如果模式出現(xiàn)問題，只能是費力不討好。模式?jīng)Q定了產品的好與壞，模式?jīng)Q定了效率的高與低，所以與其追求臆想中的完美，不如追求務實的踏實來得更好。汽車后市場一定不是一場一蹴而就的革命，而是一個需要深耕細作的過程。多花一點兒時間研究模式，并以最小的成本“試錯”，用發(fā)展的眼光尋找一種最行之有效的模式，才是首要的。

　　

　　就汽車后市場而言，由高頻到低頻，由輕到重的模式顯得更加高效。高頻的商品雖然單價和門檻比較低，但是通過高頻商品聚集下游用戶再輸送低頻商品這個系統(tǒng)的構建過程就比較的自然和容易。此時再加強線下支撐，通過加盟店成立“虛擬運營中心”，承擔物流倉儲等功能的本地化服務，從而提升上下游流通的效率。